竞聘作为突破传统用人规则,进行内部人力资源重新配置,选拔优秀人才的一种有效手段,目前已被国有企业广泛运用。他们往往将竞聘作为启动改革的重要手段,推动和引导其它改革措施的出台。
但由于各种原因,竞聘往往不能达到最初的目的。笔者发现有六大原因容易导致竞聘失效,企业在组织竞聘过程中必须予以重视和改善。我称之为“六大失效模式”。
一、竞聘目的与工作重心不匹配
虽然同是竞聘,但各企事业单位的目的是不同的。对于不同的目的,工作重心通常会有所不同。一般来说,竞聘的目的无非有三种:人员调整优化、提拔新人、裁员增效。如果主要目的是人员调整优化,则工作重点在重新梳理、规范组织结构和岗位设置,明确岗位职责和任职要求;如果主要目的是提拔新人,则在选拔标准上看重任职想法和知识结构,而不应过于看重资历和经验,并宣传激励年轻人参与竞聘,同时设计好“老人”让贤的后路;如果主要目的是裁员增效,则重中之重是设计好人员分流安置办法!如果着力点不对,将直接导致竞聘的失败。
二、事前宣传贯彻不到位
由于改革是很敏感的事情,往往涉及到每个人的切身利益,因而每个人都很关心。但如果事先宣贯不到位,就可能造成猜疑、担心、焦虑,从而影响到日常工作,直接影响竞聘的效果。
每位竞聘组织者都知道竞聘开始前的宣贯十分重要,但问题是到底要宣贯什么?怎么宣贯?何时宣贯?谁来宣贯才能做到位?
一家公司在第一次组织竞聘时,在竞聘实施方案出台前一个月开始进行相关的宣贯工作。总经理组织全体员工开会说明了竞聘的意义、作用、目的以及主要思路。随后企业的竞聘小组开始分部门宣贯、讲解、答疑。工作似乎做得很细致,然而事实证明这次宣贯并不到位,问题出在哪里?
首先是企业老总不能缺位。企
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