某年，在迈入新世纪门槛之际，北京和平宾馆这个有着五十年历史的企业，开始了与法国雅高集团的合资。随着"NOVOTEL"品牌的引入、宾馆称谓的改变及原有秩序的打破、新的管理制度的陆续出台，一场深刻的变革在企业内部迅速展开。
变革意味着转机，转机孕育着希望，希望又必然伴随着变制、重组。新事物的诞生必然预示着旧事物的消亡---过去曾经熟悉的一切，需要重新认识，重新设定。这需要管理层的执著、勇气和胆识，更需要来自员工的投入、理解和支持。如何让和平宾馆从合资初期磨合期的碰撞中顺利过渡到开拓未来期？沟通，无疑是中方与外方、管理者与员工共同携手合作的桥梁。
在这个改变的初期，员工关心的是：外方总经理准备做些什么？循着这个思路，宾馆中方
管理者首先委派《和平之声》报社、和平电视台联手对外方总经理鲁梅尼进行了专访，使员工及时了解到这样的信息："我们要共同努力，使和平宾馆成为北京市最好的四星级酒店，所有的员工都是我们这个目标能够实现的关键。"
随着改革方案的逐步实施，外方总经理关心的是：员工们在想什么？于是，中外方共同组织了中层管理人员与外方的对话、员工代表与总经理的对话、工资调整说明会等一系列活动。对话以坦诚的气度、开明的理念，既有效地预防了在合资初期易出现的思维对接错位等问题，又有利于整合中外管理的差异，提炼出共同的价值和思想。
沟通本身并不一定能完全改变人，但肯定可以清除变革道路上的障碍。和平宾馆中外方管理者不断融合调整成适应和平宾馆自身发展特点的状态，共同培养有利于人际沟通的氛围，建立开放沟通与共同协商渠道，使中外双方、高中层管理者、管理者与员工能够共同探讨变革的利弊，分析变革的信息。启发员工建立新的价值观念，将个人的权利与良好期望变成工作的动机与职责。
沟通，就
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